Propuesta de mejora en los procesos de producción y gestión de transformadores

Abstract

El presente proyecto pretende determinar la implementación de mejoras de producción y gestión de transformadores en un entorno real de una pyme local, apoyado por herramientas de mejora continua, el método japonés Kaizen. Luego, se evalúa el impacto de su implementación de forma cualitativa y cuantitativamente. La empresa elegida es “Inelpa S.A.” de nuestra ciudad de Rafaela, una fábrica de transformadores con más de 30 años de experiencia en el rubro. Se trabaja con un análisis integral de una situación inicial, detectando en diferentes áreas, problemáticas comunes y oportunidades de mejora. Dichas problemáticas y oportunidades son ocho: eficiencia de la mano de obra; aumento de la productividad de la mano de obra; rentabilidad de la empresa; aumento de las utilidades; reducción de no conformidades; refuncionalización del organigrama; orden, limpieza y estandarización; mejora de procesos y comunicación. Inicialmente, Inelpa S.A. se veía obligada a realizar 400 horas extras mensuales para cumplir con la demanda. Tras la implementación de mejoras en procesos y el layout se logró eliminarlas a cero, logrando así mejorar la eficiencia de la mano de obra. Se comienza a medir la productividad mediante planillas de control de producción e indicadores durante un mes. Se obtiene como resultado inicial un 62.6% de productividad y se plantea como objetivo lograr un 75%. Dicha meta se cumple al aplicar acciones tales como capacitaciones y mantenimiento preventivo. Como punto de partida, la empresa pierde un 1% de la facturación anual en no conformidades externas e internas. Se plantea como objetivo la reducción de estas al 0,5% y se logra mediante acciones tales como capacitaciones, videos de inducción, controles, calibraciones de instrumentos de medición, mejoras en el feedback de los clientes, etc. Proyecto Final Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional Rafaela pág. 12 Armando, Rocío- Bellini, Agustín – Prato, Luca. Se realiza una refuncionalización del organigrama ya que se encuentra desactualizado. En este punto se busca formalizar la estructura mediante un organigrama mejorado, un flujo de procesos correcto y delimitar las responsabilidades con los perfiles de puesto. Se utiliza la misma cantidad de personas, descartando la incorporación de nuevos sectores con nuevo personal. Mediante auditorías “5S”, como situación inicial se obtiene como resultado 13 puntos de 100 disponibles. El objetivo del grupo de trabajo es lograr un 85. Se aplican medidas para aumentar el puntaje tales como retirar materiales innecesarios, tableros para mejor organización de herramientas, estanterías nuevas, instructivos de limpieza, etc. Luego de la tercera auditoría, se obtiene un resultado de 68. Si bien no se logra el objetivo, se mejora notablemente la situación. Se potenció la participación de los colaboradores, mediante la incorporación de un buzón de sugerencias. Finalmente, con respecto a la rentabilidad y a partir de un sistema de gestión de costos industriales y estado de resultado se determinó que la empresa no es rentable financieramente. Existen costos que no se estaban teniendo en cuenta como por ejemplo las depreciaciones e incorrectas asignaciones de materias primas. Además, la productividad de la mano de obra directa se encontraba en niveles bajos. A través de implementar las prácticas de Kaizen y las herramientas de gestión sobre las problemáticas y oportunidades de mejora halladas en el diagnóstico la empresa alcanza una rentabilidad del 9%. Este resultado se obtiene a partir de la valorización de las mejoras considerando el escenario simulado.